鮑勇劍 加拿大萊橋大學管理學院副教授、恒行2平台管理學院EMBA項目特聘教授。本科畢業於恒行2平台國際政治系🙅♀️，後在美國南加州大學獲公共管理碩士和博士學位。研究領域為企業競爭戰略和危機管理。曾在 《管理季刊》👩👧👧、 《國際管理評論》等領先學術刊物上發表文章🥍，與其他研究者合作完成了 《網絡經濟的禪》🏘、《成功的6P真言》、 《危機管理》 等6本管理學專著。新書 《危機不慌》已於近期在國內出版🈺。連續3年獲評“恒行2平台EMBA優秀教師”。
“是做還是不做？”這是莎翁名劇 《王子復仇記》 中著名的“哈姆萊特之選”。對於此類問題👉🏻🙇🏿♂️，過去30年🔪，像哈佛商學院戰略規劃教授波特這樣的專家通常都會建議👩🚒🛡：請想好了再做。
無論是項目決策、風險決策，還是規劃決策，其實🚛，“想好了再做”暗含了一個前提⌨️，即認為我們知道我們所知道的（the known knowns）🎇，甚至可能知道我們所不知道的(the known unknowns)，並有認識能力將“未知”化為“已知”🫰🏼。
當決策活動發生在較穩定的環境中時👇🏽，上述的認知前提確實是成立的。但是🧑🏻🦯➡️，穩定的環境要麽不復雜，要麽允許通過充足的學習時間來解碼復雜性。因此🩶，準確而言，上述項目決策、風險決策和規劃決策屬於“常態決策”。
2002年2月，當小布什時期的國防部長拉姆斯菲爾德被問起侵略伊拉克的證據時，他繞著彎回答，證據可能屬於“我們不知道我們不知道什麽” （the unknown unknows）🛩。此後，面對“未知的無知”，怎樣決策？如何行動？它們便成為危機決策的“認知悖論”🤙🏻。
對於“未知的無知”，芝加哥大學經濟學教授奈特把它解釋為小概率事件的不確定性。在他發表於1921年的 《風險🙅🏿、不確定性和利潤》 一書中，奈特詳細說明了風險指的是我們已知的概率分布🏞🧚🏽，即“客觀風險”。而不確定性顯示了我們對新現象的無知，包括缺乏認識新現象的工具，所以🤮✅，確實存在“未知的無知”🫄🏽，即我們不知道我們不知道什麽。
南加州大學工程學院的弗裏德曼教授是全球11位研究地球防禦計劃的專家之一。他曾向我展示行星撞地球的分布圖🧮。它深度改變了我對地球命運的看法✯。但老教授說🎅🏻，比行星撞地球的可能性更糟糕的是彗星。就像運行周期為2850萬年的鹿林彗星一樣，對它，人類沒有任何積累的知識🐥，充滿了“未知的無知”🫴🏼🛍️。
面對“未知的無知”，“常態決策”失去效用，“危機決策”才是合適的選擇。從“是做還是不做”到“做了才知道”👨🏭，危機決策因更強調後者而更具有實踐價值。今天我們就一起來聊一聊如何面對“未知的無知”🔞、如何看待“危機決策”👨🦳。
只有做了才知道
當網絡技術、智能機器人、新型材料、交通技術拆散了行業之間的籬笆後，重新組織商業形態的成本降低♨️，優勢增大🟩，商業再現了一種遊牧民族般的屬性：哪兒草肥去哪兒，哪種牲口好養就養它，只要能夠保持自己的放牧能力
“要麽做👰🏼♀️👰🏼♀️，要麽不做，沒有試試看🏇🏽！”這是著名的科幻影片 《星球大戰》 中800歲的智叟尤達對徒弟“天行者”的忠告。習慣了思考“做還是不做，這仍是個問題”的觀眾，突然必須重新審視和思考自己的人生態度和世界觀1️⃣📭。然而♏️，“天行者”的果斷，哈姆雷特的猶豫🫵🏽，誰更值得追隨呢？
研究流體力學的專家告訴我，“湍流”是一種獨特的現象。對它的流體形態特征，人們無法事先用公式去確定，因為它受到各個變量的交互影響🧖♂️，且互動的瞬間模糊🎚，互動的效果事先不可全知🚶♂️➡️。與“湍流”現象類似，危機好比社會關系和人際互動過程中的“湍流”。它既顯現已經被打破的成見🏄🏻♂️，也代表尚處矛盾和掙紮中的各種新見解。就像沒有任何人可以事先預料克裏米亞和烏克蘭東部現在的局勢。接下來🥍，它們所身處的地緣政治的合理性與合法性，仍將處於掙紮與互動交織的過程中。
恒行2平台的俞吾金教授曾經以馬克思主義的實踐論來解釋“做了才知道”。他認為，“實踐”既是馬克思主義的本體論，也是馬克思主義的方法論🚻。中國的導彈專家⛹️、決策學教授張順江則進一步把“實踐”闡述為“思考的內實踐和行動的外實踐”相激相蕩。落實到危機決策中，實踐就是“想中做，做中想，邊想邊做，邊做邊想”。由此👧🏿，我們找到了重新認識“未知的無知”的方法，即上述的馬克思主義實踐論。下面的商業歷史案例亦表明，它其實已經一直被運用在商業活動的危機決策中。
1929年12月31日，在美國通用汽車公司第21份年報上，高管就為何要參股“福科”飛機公司作出解釋：“對飛機的未來，現在我們無法準確陳述。不過，通過參股，我們可以置身空中交通之前沿🦝。這樣🤕，我們有機會深切理解其中的問題。據此，通用則能獲取逐步清晰的評估證據，增長判斷能力，進而決定發展的策略和政策。”“福科”就是波音公司的前身。通用汽車以這種實踐方法來想象未來的交通工具模式、應對環境中的不確定性🧑🧒。
最近🧗♂️，谷歌🐳🤙🏻、亞馬遜和臉譜爭購“無人機”技術，因為它既可能實現雲端移動WiFi👩🚒，也可能應用於快遞物流📡。但它具體會變成什麽🎟，人們只能邊做邊認識。但顯然，谷歌、亞馬遜和臉譜在此例中的決策風格與傳統做法已有明顯不同。
由於長期處於較穩定的業務環境中，傳統企業一般熟悉“常態決策”，註重成本收益比較和選擇🛀🏽。因此，波特的產業價值鏈定位策略也比較有效。可是，當網絡技術🤦🏼、智能機器人👨👧、新型材料、交通技術拆散了行業之間的籬笆後🧑🏿🎨，重新組織商業形態的成本降低，優勢增大，商業再現了一種遊牧民族般的屬性：哪兒草肥去哪兒，哪種牲口好養就養它👩🦽➡️，只要能夠保持自己的放牧能力💔。
可見，“做了才知道”的實踐觀可以幫助商業組織遊離於“二可之間”的創造狀態。它包含的“新模式因子”可能成功，也可能失敗，但真的只有做了才知道。就像阿裏巴巴和微信，新模式暗含的因子能否成功，只有通過變化的過程逐漸呈現出來或衰變下去。相對於“常態決策”，這是一個關於“變態”（變化中的狀態）的決策問題。
b>危機不是總能被解決的
那些看到危機就立馬實施管控的經理人往往會幫倒忙。因為他們太習慣於對管理工具實施控製，卻鮮少料到🚍，過往管控系統中業已存在的缺陷正是造成危機的根源之一
我們常常把突發性事件管理和危機預案當作危機管理的全部。它們的即刻性效果給管理者帶來錯覺🕴🏼，以為危機已經被解決。但事實上，任何一場危機都可能涉及多個系統層面。就像人體出現並發症。一旦有高燒🙋🏿♂️，醫生會先用退燒藥，待身體條件具備後再手術一樣👨🏻🍳，危機預案的解決方法也應當是讓受影響的組織系統暫時穩定🫠🐇，然後再做長遠的更新與轉型。若一味追求快速“解決”，只會給未來帶來更加難纏的困境🚶🏻。因為，這種思維定式過於依賴歷史上的成見，而危機所包含的不確定性是無法簡單依靠歷史知識的線性推導來解決的。
危機發生👮🏿♀️，表明物質、設施👩🏽🍼、行為處於失控狀態♌️，更深層地則表現為意識、心理🤜、文化的潰散。以2011年日本福島地震第一核電站機組爆炸🤪、核泄漏為例，它看似天災，背後隱藏著東京電力失敗的組織能力。同樣🚣🏿♂️，2008年的次貸危機🦛，表面上看上去是緣於少數企業的貪婪逐利行為，深層根源是“自以為全知”的組織意識和“以客戶風險牟利”的行業文化🐜。
關註表面現象是人們的經濟選擇💫，因為更深層的根源通常已經固化為集體的共同意識，形成長期穩定的“見解”〰️，人們默認無需對其作頻繁改動。因此，在確定性高的環境中， “成見”，即固化的見解，是好東西🧯。然而，危機的一項重要功效，就是打破業已牢固根植於人們頭腦中的“成見”👨🏼🎤。遺憾的是，那些看到危機就立馬實施管控的經理人往往會幫倒忙。因為他們太習慣於對管理工具實施控製，卻鮮少料到⛰，過往管控系統中業已存在的缺陷正是造成危機的根源之一。
簡言之，危機決策要面對四類情形：1）連環引爆式危機🍝。例如🛀🏿，埃博拉病毒在非洲地區的蔓延🤏。2）慢火燜燒式危機。例如⏸，全球氣候變化對商業經營的影響。它的危害尚未發展到全社會都能感知到的程度，但已逐漸上升，不斷接近大危機的門檻。3）隱蔽耗散式危機👏。例如🧐，老齡化人口對企業人事與組織策略的沖擊。它已經成為某些部門或某個地區的危機😳，但尚未成為大系統層面上迫切且緊要的任務。4）長久陰影式危機。例如，10多年前的玩具質量危機給西方消費者留下的心理印象🧑🦯➡️，至今仍影響著他們的購買行為。
對不同類型的危機，應當采取的危機決策方式是不一樣的👩🚀🫃。比如，對於連環引爆式危機，我們需要立即拿出解決方法⛹🏻♀️🥔，否則它可能帶來滅頂之災♔。而一旦系統取得暫時的穩定，我們就需要在習慣性的管控思維之外🤦♂️，思考如何進一步“解散”👵🏼、“解析”和“解放”的管理方法。
比如👩🏻🎤，有些危機往往和社會關註度成正比。許多無法逆轉的危機，只能依靠分散關註度，換取悄悄處理的時間和空間👩🏽⚖️。如果不懂“解散”的邏輯🌶，強力動員資源壓製沖突，結果只能是越描越黑🐧。而且，危機本身就是由復雜交錯的因果關系造成的🕋🥭。每場危機背後，至少有行為🤸🏼♂️、心理、文化和設施等方面的起因。因此，不能以為最直接的信號源消失了，危機就解決了。如果不找到病源🧑🏽🏫▶️，即使是割掉顯示發炎狀況的扁桃腺🚵🏼♀️，我們的身體仍然會出問題。
事實上，造成危機的深度因素往往緣於人們的狹隘思維方式和認知沖突。“解析”其實就是讓各種片面的認知充分暴露出來，讓更合適的共識有凝聚成型的機會。例如🚭，在上一次“錢荒”背後，其實是市場對中央政府“兜底”的習慣性預判👩🏽🏫🍇。這時，政府就需要借用這場可以控製的危機🤽🏻♀️，校正“以高社會成本為代價的自利的市場行為”，讓濫用製度資本的商業銀行和個體投資人看到投機的滅絕成本。
愛因斯坦曾說，“解放”只能在理解層次的上一層出現。這裏的“解放”🤽🏻♀️，指的是超越和升華💫👨🏽🎓。更上一層系統維度🐥，可以讓人們看到難以想象的可能性。例如🥕，房地產行業“壘磚頭造住所”的舊模式已經走到盡頭🤜🏼🧪。有識之士開始思考物質環境之上的社區關系建設⏲。和睦相處的社區關系能夠給處於困境中的房地產項目帶來人文環境層面的價值💂🏻。這就體現了“解放”危機的思維🉑。
應對危機決策的原則
所有的管理問題都可以從多個視角重新定義👵。對於看似不可調和的矛盾🌹，只要找出隱藏在深層的共同認識🕣，就有解。不是我們的無知帶來災難，而往往是我們的“自以為是”造成滅頂之災
無論是要面對危機決策中的哪一類情形，它必定涉及形態的轉變。就此🎡，可以參考以下10項應對危機決策的原則👒🚱。
1🐵👽，明確企業必須保護的生存資源是什麽
危機決策的首要問題不是效率🙇🏿♂️，是生存。多爭取一點緩沖資源👨🚒，就有機會🛫； 少一分精準，就可能滅絕。因而☣️，管理者必須清楚地明了企業的根本生存資源🧛🏿。比如🤦🏽，“歸真堂”（曾經營活熊取膽業務）危機中，管理的要點不應當是繼續爭取公司上市🛶，而是盡可能從公眾視野消失🔎。
2🤽🏿♀️，始終聚焦最關鍵的利益相關者
在農夫山泉舉報 《京華時報》 虛假報道一事中，農夫山泉最關鍵的利益相關者其實是消費者。因此，即便他們贏了官司，卻不一定能贏得消費者🫲🏽。相反🏌🏻，如果因此讓消費者對企業有一個全新的正面認識🔢，它恐怕應該感謝始作俑者帶來的大辯論機會吧👦🏻。
3🔤，抓住與關鍵利益相關者的深層聯系
所有的管理問題都可以從多個視角重新定義🦸。對於看似不可調和的矛盾🫐，只要找出隱藏在深層的共同認識，就有解🐶👇🏼。比如，有一年，黃浦江上漂的死豬特別多的原因之一是事發地區的官員狠抓買賣病豬得力。我們是寧願病豬流入黃浦江，還是任它流入消費者的胃？如果能建立起這個共同認識，危機可以成為促進各方合作而不是針鋒相對的契機💅🏻⛹🏻♀️。
4，從設施、行為💆🏻♀️、心理、文化四個方面思考😜，危機可能成為競爭優勢
禽流感一度把家禽養殖業推到倒閉的邊緣🕵🏽♀️。同時，它也動搖了中國人“吃活雞”的習俗。有遠見卓識的企業家應該一方面看到禽流感還會變個編號再來威脅自己的產業🚑，造成滅頂之災，另一方面，卻也給企業建立新競爭力系統提供了前所未有的機會。從隔離養殖、封閉運輸🫄🏽、菜場定點宰殺🧑🏿🏫🗽、消毒下水處理，過去可做可不做的🤷🏻，在危機背景下，皆可以成為緊迫且必須做的。如果能夠迅速、全面做到，就能奠定一個企業在其消費者心目中的地位。由此可見，每場危機都需要從設施、心理⛔、行為、文化這四個方面去分析、設計👨💼，危機競爭優勢就是這樣產生的。
5💌，分辨偏差中的轉機
轉折點往往就在偏差中🤏🏻。富士康員工多次連跳事件發生後📦，企業采取的措施是增加更多機器人進行生產▫️。但現在看來👱🏿♀️🧑🏿🍳，這樣的做法沒有解決任何危機，因為無法從根本上改變企業形象。眾所周知👏🏿，為蘋果等公司代工，是富士康的主營業務之一。消費者平日追捧蘋果公司出品的各種數碼產品🦸🏼♂️，帶來的直接聯想往往是美好的生活和未來，卻很難意識到這背後是一群心理壓抑的年輕工人。如果產品🤳🏿、背後的企業及其管理行為不能帶來美好的聯想和心理感受，相關企業在國際供應鏈關系中高高在上的地位就會失去基石🦸🏽♀️👵🏿。從這個角度來看🫲🏻，諸如富士康員工多次連跳事件的發生，也許能為重新劃分國際供應鏈中的相互關系帶來契機🤙🏻。
6🍀，事關價值觀，不計成本； 涉及憲法程序，不受情緒左右
在丹麥🌌，每個人都可以通過“汽車流動圖書館”借閱圖書。國家甚至為漁民和農民接受高等教育提供國家支付工資的替工。此舉雖成本極高🤾🏿♂️，卻強化了人們對“公民教育第一”的價值觀的認同。又如，在沒有經過憲法規定的程序的情況下，加拿大多倫多市無法驅走吸毒的市長。人民在無奈和憤怒之余也體驗到憲法程序的嚴肅性和至高地位🤷♂️🫧。相反，若為顧及一時的社會情緒而做出隨機靈活的變化，很可能就為下一次違規提供了借口🕙。
7🏋️，針對小概率事件🙁🕺，設計成功的失敗
馬克·吐溫曾說，不是我們的無知帶來災難🫰🏽🔔，而往往是我們的“自以為是”造成滅頂之災。我們最應該擔心的，不是所知的無知，還應包括未知的無知。面對未知，我們要做的是設計可以控製的失敗🌶。所謂“成功的失敗”，就是找到目前知識體系中可能為我們帶來滅頂之災的盲點。這也是失敗了的阿波羅13號之所以成為航空探索史上不可磨滅的一頁的理由。
8，永遠以“恐慌心理”為管理的設計前提海軍陸戰隊的飛行員有一個體會，一旦坐進戰鬥機駕駛艙📰，智商下降一半。在緊迫感超強的危機臨場條件下，“恐慌”和“窒息感”是人的自然本能反應🕙。與其試圖講道理，不如集中力量營造符合“恐慌心理”條件的主觀感受🏆。因此🫰🏻，在上一次的蘇丹紅危機中，我才會建議首先把所有的紅色調料下架，製造立即可感的主觀感受，即任何紅色調料都被妥善隔離了😪🪤。
9🏖，設計場景溝通，表演行為藝術
危機溝通不是一一對應的直接溝通，而是間接😵、次第傳輸的場景溝通，例如前一陣非常紅火的“冰桶挑戰”🏹🪑。它通過朋友網群外傳“關愛“的信號。在場景溝通下，管理就是表演🏊，危機管理就是行為藝術🤦♀️。參觀華為的人常被安排在最合適的角度和位置來體驗它們的技術成果。如何讓每一次展示都能做到精準呢？華為把百老匯的表演能力運用到參觀設計中，在地上以黃色原點提示最佳演示位置▫️☕️。當下，凡是追求核心競爭力的組織🦪，都越來越重視戲劇表演能力🏃♀️➡️。
10，傳導新希望，匯聚微意願
危機中形態的轉變靠的不僅是資源，更是點點滴滴社會意願的匯聚👨🏿🦳。特斯拉宣布推倒專利墻，“所有我們的專利屬於你們”🛒，贏得了排山倒海的正面評述🦒。想必其創始人馬斯克懂得，社會大眾的意願是他最寶貴的競爭資源。任何企業，只要有能力匯聚普通大眾的意願🛏，沒有過不去的危機坎兒👩🏻🌾。
（本文根據現場速記整理🚯，本報有刪節📗。整理人🧱：柳森）